《龍江建工大講堂》爲您呈現《企業戰略管理思維》

3月26日，第十期龍江建工大講堂在集團本部一樓會(huì)議室如期舉行。建工集團領導班子，機關部室長(cháng)，各所屬單位黨組織書記、總經(jīng)理、副書記、負責企業管理副總經(jīng)理，共計百餘人聆聽了此次講堂。

本期講堂邀請到北京大學(xué)總裁班主講教授、上海财經(jīng)大學(xué)商學(xué)院主講教授、管理學(xué)博士徐輝教授進(jìn)行主講，他主講的題目是《企業戰略管理思維》。

爲什麼(me)大企業會(huì)被(bèi)小企業超越？一個企業通過(guò)最初的“好(hǎo)戰略”，通過(guò)“好(hǎo)産品”、“好(hǎo)團隊”、“好(hǎo)體制”、“好(hǎo)文化”，最後(hòu)成(chéng)爲行業領先者。作爲行業領先者的成(chéng)功企業，會(huì)遇到一系列挑戰者；會(huì)從“看不見”挑戰者到“看不起(qǐ)”挑戰者，再到“看不懂”挑戰者；當挑戰者獲得成(chéng)功後(hòu)，成(chéng)功企業感到恐懼，但此時(shí)已“學(xué)不會(huì)”行業成(chéng)功模式，最後(hòu)“擋不住”挑戰者的進(jìn)攻，大勢已去。挑戰者成(chéng)爲行業領先者成(chéng)爲新的成(chéng)功企業，然後(hòu)新的挑戰者開(kāi)始沖擊市場。随著(zhe)中國(guó)市場化的不斷深入，讓企業的商業模式發(fā)生了新的變化。商業模式的創新讓企業走出了超速發(fā)展的軌迹，企業借助證券市場，對(duì)企業未來預期收益貼現值融資的發(fā)展路徑（穩定收益貼現和高成(chéng)長(cháng)收益貼現），遠遠超過(guò)了以往自我積累模式（銀行貸款）下的發(fā)展路徑，企業有了不同的發(fā)展軌迹。面(miàn)對(duì)市場環境的變化，如何保持企業持續發(fā)展，企業戰略管理思維在這(zhè)其中具有什麼(me)作用？讓我們帶著(zhe)這(zhè)些問題走進(jìn)本期講堂。

一、定位：戰略的選擇

一個好(hǎo)的戰略就(jiù)是一次機會(huì)的選擇的過(guò)程。選擇正确戰略，需要更廣闊的視野和更高的智慧。彼得·德魯克認爲企業家要有前瞻性思維及開(kāi)放性視野，思維和事(shì)業決定了企業家的格局。21世紀的競争不是同行業的競争，而是企業家思維和視野的競争。企業家要有戰略思維。所謂戰略思維是指主體對(duì)關系事(shì)物全局的、長(cháng)遠的、根本的重大問題的謀劃、分析、綜合、判斷、預見和決策的思維方式，強調從根本、全局、長(cháng)遠上把握各種(zhǒng)本質關系，并制定戰略目标，主要解決“怎麼(me)做”的問題。戰略思維以思維的整體性、全局性、前瞻性和創造性爲基本特點，集中體現在對(duì)戰略态勢判斷能(néng)力上。而在實際應用中，戰略就(jiù)是企業頂層設計的核心環節。在企業運行的過(guò)程中，一定要分清什麼(me)是企業家作爲，什麼(me)是職業經(jīng)理人作爲？企業家要做好(hǎo)三件事(shì)：一是做好(hǎo)企業定位和商業模式的選擇；二是做好(hǎo)選人用人問題；三是打通資本市場，完成(chéng)投融資。職業經(jīng)理人要做好(hǎo)企業制度設計（人力資源、财務、營銷）、流程設計、企業文化設計。簡言之，戰略=定位+模式。戰略定位決定企業的最大規模和平均利潤。相同的戰略定位下，不同的商業模式決定了不同的利潤，并通過(guò)差異化品牌定位完成(chéng)低成(chéng)本品牌創建。企業家要具有全局視野。在不同的企業中，對(duì)外部環境的關注點不同。一些企業關注行業内部變化，一些企業關注大勢的變化包括政治環境、社會(huì)環境、經(jīng)濟環境、法律環境、技術環境等。當前中國(guó)經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入新常态，向(xiàng)形态更高級、分工更複雜、結構更合理階段演化，更需要企業家從全局看待企業發(fā)展的問題。

二、定勢：戰略路徑選擇

戰略要素是構成(chéng)企業戰略的基本成(chéng)分，由五大要素組成(chéng)。包括：Entrepreneur（企業家）：道(dào)行有多高，事(shì)業有多大“經(jīng)理封頂”原理；Capital（資本）：規模、成(chéng)本、速率（對(duì)外吞吐和内部周轉）；Industry（産業）：規模、利基、競争結構、盈利模式、變遷規律和演進(jìn)趨勢；Resource（資源）：價值性、稀缺性、不可模仿性、分布、保有量、配置結構、獲取增量的速度和成(chéng)本；Management（管理）：治理、組織、流程、控制、責權利安排、文化、信息化、環境适應性和組織柔性。以不同的要素爲主，呈現出不同類型的公司：

産業型公司（産業-資源-管理-資本）：由産業出發(fā)，基于清晰的産業定位展開(kāi)産業資源獲取、重組和整合，進(jìn)而在産業整合和産業創新的基礎上發(fā)育管理體系和組織能(néng)力，最終嫁接資本市場、放大資本功能(néng)、形成(chéng)産融互動。

資本型公司（資本-産業-資源-管理）：由資本出發(fā)，首先需要研究分析和找到确立所投資的産業譜系，繼而基于産業譜系展開(kāi)産業資源獲取、重組和整合，最終在融資模式創新和産業投資能(néng)力的導向(xiàng)下發(fā)育管理體系和組織能(néng)力。

資源型公司（資源-産業-資本-管理）：由資源出發(fā)，首先分析研究和找到确立自己的産業方向(xiàng)和産業定位，緻力形成(chéng)在特定産業内的優勢地位，繼而以此嫁接資本市場、放大資本功能(néng)、創造合理市值，而最終必須落腳到構建和發(fā)育自身獨特的管理體系和組織能(néng)力上。

管理型公司（管理-資源-産業-資本）：管理型公司應該由管理出發(fā)，基于獨特的商業模式創新和組織管理能(néng)力首先緻力獲取和形成(chéng)自己的資源優勢（包括顯性資源和隐性資源），繼而在占有和掌握資源的基礎上強化産業地位、凸顯産業價值，最終憑借産業優勢嫁接資本市場、放大資本功能(néng)、創造合理市值、實現管理歸位。

在實際操作中，戰略發(fā)展路徑的選擇應當根據企業的實際情況、擇需而定。

三、定型：戰略的實施

企業在明晰了自己的戰略目标後(hòu)，就(jiù)必須專注于如何將(jiāng)其落實轉化爲實際的行爲并确保實現。首先，要構建體系。根據企業内部或外部不同的需求，通過(guò)改善成(chéng)本結構、提高資産利用率、增加收入機會(huì)、提高客戶價值等措施構建出戰略體系。戰略體系形成(chéng)後(hòu)，依托于有力的産業結構和競争優勢實現資源配置的能(néng)力。并在企業運行的過(guò)程中不斷細化價值鏈，培養核心競争力；當企業能(néng)夠構建出自己的系統、細化發(fā)展的策略時(shí)，企業要規劃自身的大戰略、精戰術。依托大戰略解決業務領域、業務結構、業務邏輯（商業模式）的問題。依靠精戰術解決競争戰略和職能(néng)戰略在格局、産品、策略公司治理、組織、流程、人力資源、研發(fā)、制造、采購、營銷、财務、企業文化、信息系統等問題。戰略與戰術相互依托、相互支持。戰略在尚未實施之前隻是紙面(miàn)上的或人們頭腦中的東西，而企業戰略的實施是戰略管理過(guò)程的行動階段，因此它比戰略的制訂更加重要。