提高政治站位堅持問題導向(xiàng)大膽實踐探索站在更高起(qǐ)點謀劃和推進(jìn)水利水電集團改革發(fā)展——2015年以來水利水電集團謀劃和推進(jìn)企業改革發(fā)展述評

提高政治站位 堅持問題導向(xiàng) 大膽實踐探索

站在更高起(qǐ)點謀劃和推進(jìn)水利水電集團改革發(fā)展

——2015年以來水利水電集團謀劃和推進(jìn)企業改革發(fā)展述評

    2017年8月17日，建設集團黨委書記、董事(shì)長(cháng)張起(qǐ)翔在2017年經(jīng)濟運行暨作風能(néng)力建設工作會(huì)議上講話指出：“四大集團在發(fā)展實踐過(guò)程中，按照集團戰略思路和要求，做了大量卓有成(chéng)效的工作，主要經(jīng)濟指标一路攀升，核心競争力明顯增強，在宏觀經(jīng)濟下行壓力下，有力推動了集團經(jīng)濟持續健康增長(cháng)。”

    張起(qǐ)翔同志的講話，既從戰略高度和發(fā)展大勢上肯定成(chéng)績，又堅持問題導向(xiàng)，提出推進(jìn)企業跨越發(fā)展的新理念新戰略新要求，更是對(duì)超越“十三五”規劃目标的莊嚴誓師。

    2015年以來，水利水電集團緊跟建設集團步伐，深入落實“十三五”改革發(fā)展規劃綱要，大力建設“質量效益型、創新發(fā)展型”企業，從劃轉前三年和後(hòu)三年的主要經(jīng)濟指标平均數對(duì)照看，2012—2014年新簽合同訂單、主營業務收入、實現利潤的年平均數分别爲20億、16億、2200萬元；2015—2017年上述三項指标年平均數預計爲43億、34億、4200萬元，整體翻了一番。

    這(zhè)是經(jīng)受改革考驗的三年，資産重組、體制重構、機制轉換，固有幾十年的格局觀念被(bèi)打破，時(shí)時(shí)沖擊敏感神經(jīng)，處處挑戰傳統思維，“穩中有進(jìn)”中“穩”的大前提面(miàn)臨困難和挑戰。

    這(zhè)是承受适應新環境和新節奏雙重壓力的三年，戰略調整大跨度，管理方式大轉換，時(shí)間緊、任務重，理念新、标準嚴，手段新、節奏快，廣大幹部職工處于負重追趕狀态。

    這(zhè)是激流勇進(jìn)、攻堅克難的三年，水利水電集團無論是在重組捋順期，還(hái)是在調整優化期，亦或是在戰略實施期，始終把發(fā)展作爲第一要務，用發(fā)展解決方方面(miàn)面(miàn)的矛盾和問題，實現了穩中有進(jìn)、穩中向(xiàng)好(hǎo)的良好(hǎo)态勢。

    這(zhè)是認識深化、思想升華的三年，堅定不移解放思想、增強自信，堅定不移在建設集團“大盤子”中謀劃發(fā)展，堅定不移推進(jìn)産業結構和布局調整，堅定不移深化體制機制改革，不斷釋放企業發(fā)展動力和活力。

水利水電集團實現了穩中有進(jìn)、穩中向(xiàng)好(hǎo)的發(fā)展态勢，得益于建設集團的戰略思維、底線思維引領，得益于水利水電集團與時(shí)偕行的戰略謀劃、戰略調整，得益于水利廣大幹部職工的戰略協同、矢志奮鬥。

新内涵——建設質量效益型、創新發(fā)展型企業

我們從哪裡(lǐ)來，要到哪裡(lǐ)去？這(zhè)是擺在決策者面(miàn)前的重大命題。2015年，我省三江治理工程接近尾聲，水利企業積累的高産能(néng)如何釋放？職工對(duì)發(fā)展的預期如何引導？脫鈎改制、整體劃轉帶來的思想波動如何平複？水利企業重新站在決定命運的關鍵節點。

水利企業劃轉之初，張起(qǐ)翔同志指出：“水利水電集團要堅持高起(qǐ)點、高規格開(kāi)局，從全面(miàn)和長(cháng)遠角度謀劃企業發(fā)展，體現謀事(shì)創業的境界格局，要堅持保規模、保效益、保穩定、保民生、保安全的總要求。”

這(zhè)是對(duì)問題的前瞻性判斷，更是從建設集團層面(miàn)密集調研，冷靜觀察，缜密思考，深入研究，對(duì)水利企業改革發(fā)展作出的全新戰略指向(xiàng)。

水利水電集團堅持服從服務大局、尊重客觀實際、系統調研謀劃，提出中期發(fā)展戰略目标，即：建設質量效益型、創新發(fā)展型企業，同步實踐“和合新”企業願景，到“十三五”期末，企業發(fā)展成(chéng)爲省内龍頭、國(guó)内知名、國(guó)外有項目的大型國(guó)有現代化企業集團；建設一支省委省政府信任、省國(guó)資委省建設集團放心、業主滿意的省内水利施工骨幹隊伍。

實現這(zhè)樣(yàng)的目标，路徑是什麼(me)？水利水電集團在建設集團總要求基礎上，進(jìn)一步明确保規模、保效益、保穩定、保民生、保安全“五個确保”的工作主線，以及“六大戰略”布局，提出堅定不移“走出去”、大力發(fā)展PPP等高端項目、深化産權制度和體制機制改革、申報特級資質、全面(miàn)加強人才隊伍建設、推動管理和技術創新等提質增效的關鍵舉措。

三年來，水利水電集團堅守發(fā)展信念、保持戰略定力、狠抓措施落地，同時(shí)，根據建設集團2016年職代會(huì)通過(guò)的“十三五”發(fā)展規劃，以及主要領導十餘次到水利水電集團參會(huì)調研的指示，在原有戰略基礎上不斷調整和完善，發(fā)展戰略的内涵越來越豐富、越來越清晰、越來越深入人心，團結一緻向(xiàng)著(zhe)既定目标奮勇前進(jìn)的氛圍日益濃重。

大調整——築牢省内生存根基，堅定“走出去、走上去”

水利企業在原有體制下，長(cháng)期過(guò)度依賴行業主管部門和省内單一區域市場，以及局限于招投标拿任務、始終處于産業鏈底端的狀況，導緻企業抵抗市場沖擊、創造經(jīng)濟增長(cháng)點和獨立持續發(fā)展能(néng)力較弱。

如何打破僵局？2015年7月，水利水電集團處于組建階段，在“三嚴三實”專題教育黨課上，許國(guó)柱同志指出：要在站穩省内市場的同時(shí)，堅定不移“走出去”，堅定不移開(kāi)展重大水利工程投資業務。

2016年4月，水利水電集團成(chéng)立以來首次工作會(huì)議，王恒達同志在講話中進(jìn)一步明确：到“十三五”期末，省内省外比從9:1優化爲6:4；國(guó)外有在建項目；PPP等投融資項目落地。水利水電集團開(kāi)啓産業布局和結構調整新實踐。

      “固根基”，做省内的“領跑者”——

生于斯，長(cháng)于斯，強于斯。一個“甲子”的發(fā)展曆程，水利企業守望龍江經(jīng)濟社會(huì)發(fā)展，也成(chéng)就(jiù)了自己的茁壯成(chéng)長(cháng)。實踐證明，省内市場是生存根本，“大本營”的地位必須鞏固。

挺過(guò)陣痛期，靠的是勇氣、決心。三年來，面(miàn)對(duì)省内市場下行壓力，水利水電集團以延伸觸角、深耕細作、擴容增量、放大優勢爲方針，把建設集團平台優勢和水利企業集群效應充分釋放出來。

保規模穩增長(cháng)，關鍵是拿項目。2015年以來，中标省内重點項目、各地市縣灌區、泵站、節水增糧、中小河流治理工程共計700餘項，總簽約額90億元，占省内水利項目總投資的50%。

凡事(shì)預則立，不預則廢。在大項目不确定性增多的情況下，水利水電集團堅持提前介入、全程跟蹤、掌握動向(xiàng)，三江連通、黑瞎子島、鶴崗關門嘴子水庫、錦西灌區等重點工程，在建設集團的協調下逐步占據主動。

省内市場下行，是經(jīng)濟新常态下調結構、轉方式、不再“大水漫灌”的必然結果。水利水電集團既充分估計困難，又積極主動作爲，保持了戰略上的定力和平常心态，實現了在“後(hòu)三江治理”時(shí)期的穩增長(cháng)。

      “走出去”，一次艱難的“轉身”——

一朝被(bèi)蛇咬，十年怕井繩。曾幾何時(shí)，由于省外市場風險難測、險象環生、代價慘重，水利企業堅定了“回避省外市場”的思路。一次180度的“大轉彎”，省外市場“零”點起(qǐ)步，質疑與觀望同在，畏懼和壓力并存。

水利水電集團在做好(hǎo)政策供給之外，在一次次調研現場、一場場會(huì)議上，領導班子反複強調、凝聚共識，同時(shí)，強化全員經(jīng)營，整合内部資源，推進(jìn)省外備案，加大内外部融通協作，介入重點區域市場，引領水利企業“走出去”。

綜合施策，彰顯決心和定力。各權屬企業在一年多的時(shí)間内完成(chéng)十餘省區備案，同步在吉林、北京、江蘇、湖北、雲南、四川、西藏、新疆取得多點突破。截至目前統計，基本實現省内省外比7:3的區域結構，個别達到6:4，從當前趨勢看，有望提前全面(miàn)實現既定目标。

與此同時(shí)，水利水電集團探索國(guó)外市場開(kāi)發(fā)，對(duì)部分“一帶一路”沿線國(guó)家市場進(jìn)行了前期考察，并就(jiù)有關項目進(jìn)行跟蹤。2016年，水利水電集團獲得“中華人民共和國(guó)對(duì)外承包工程資質證書”。

這(zhè)是決策定力的顯現，在省内市場不确定因素增多、對(duì)省外市場整體缺乏認知和信心的複雜形勢下，保持堅定耐力，實現艱難轉身。這(zhè)是底線思維的應用，在信息不對(duì)稱的情況下，堅守風險底線，争得局面(miàn)可控。這(zhè)是長(cháng)遠眼光的曆練，在突破中尋求戰機，在落地後(hòu)謀求拓展，既走出發(fā)展新路，也傳遞了信心和力量。

      “走上去”，“跻身”産業上遊——

2017年3月7日，建設集團總經(jīng)理于彩峰在參加水利水電集團職代會(huì)時(shí)指出：要在投融資上解放思想，把握水利市場新形勢，利用好(hǎo)國(guó)家政策和投融資平台，大膽邁出步伐。這(zhè)樣(yàng)的思想和表述，于彩峰同志在2016年就(jiù)建設集團“十三五”規劃到水利水電集團征求意見，以及參加2016年水利水電集團工作會(huì)議時(shí)都(dōu)有強調。

提質增效，是當前一個時(shí)期企業發(fā)展的主題。對(duì)于施工企業來講，向(xiàng)産業鏈上遊延伸，是企業提高發(fā)展質量、增加經(jīng)濟效益、做強做優做大的關鍵路徑。建設集團實施“4+3+N”産業布局和“一心兩(liǎng)翼”發(fā)展戰略，便是延伸産業鏈條、拓展經(jīng)營領域、打造新經(jīng)濟增長(cháng)極的戰略安排。

圖難于其易,爲大于其細。尋求戰略合作，既在新領域實現快速突破，也在實戰中曆練成(chéng)長(cháng)，更在探索階段尋求風險共擔，這(zhè)是水利水電集團實現“從0到1”的戰術選擇。

2016年3月，水利水電集團與哈爾濱水務投資集團簽訂戰略合作協議。同年7月，雙方以聯合體的方式成(chéng)功運作黑龍江省通河縣東部提水灌區工程，這(zhè)是我省首個以PPP模式建設的水利工程，總投資3.17億元。

在不到兩(liǎng)年的時(shí)間，青龍山灌區北區PPP項目、哈爾濱臨空大道(dào)PPP項目、呼蘭黑臭水整治PPP項目、四川省遂甯市海綿城市建設PPP項目相繼落地，總簽約額突破20億元。

黑龍江到新疆橫亘祖國(guó)東西5000公裡(lǐ)。水利水電集團領導班子星夜兼程、不辭勞苦，多次入疆與當地政府接觸，洽談投資合作事(shì)宜，今年3月，45億元的投資框架協議落筆簽訂，先期項目已經(jīng)開(kāi)工建設。

起(qǐ)跑決定後(hòu)程。水利水電集團勇于探索、大膽實踐，實現了企業拓寬市場領域、延伸産業鏈條、強化合作共赢的新突破，開(kāi)啓了主動創造市場的新征程。

強改革——爲企業發(fā)展增活力、添動力

一切發(fā)展，都(dōu)與改革相連。

對(duì)于水利企業，既凸顯改革任務之繁重，也有“白紙作圖”之後(hòu)發(fā)優勢。經(jīng)過(guò)兩(liǎng)年的探索，2016年12月，許國(guó)柱同志在水利水電集團第一次黨代會(huì)上闡明改革方位，堅持問題導向(xiàng)，提出十項重點任務，夯基壘台，立柱架梁，改革藍圖徐徐展開(kāi)。

項目管理，從制約“效益最大化”的關鍵環節改起(qǐ)——

在水利水電集團2016年工作會(huì)議上，王恒達同志指出：對(duì)“合同金額大、産值計劃大、項目影響大、履約風險大、标準要求高”的項目采用目标責任管理，實行重點項目重點監管；中型項目由項目公司班子集體承包；小型項目由項目經(jīng)理個人承包。

科學(xué)設定項目管理模式，是項目管理的關鍵一招。水利水電集團成(chéng)立後(hòu)，立即叫(jiào)停“一刀切”的項目管理模式，區分重點項目、大、中、小型項目，分類适用不同管理模式，實現分類施策、精準施策。

規範化、精細化、科學(xué)化是項目管理的永恒主題。水利水電集團從成(chéng)本控制入手，改進(jìn)粗放式的效益指标測定方式，通過(guò)引入成(chéng)本控制信息化系統，不斷強化項目成(chéng)本管控流程和體系建設；通過(guò)實施大宗物資集中采購、大型裝備限價租賃，切實提升項目管理透明度。

從灌輸管理理念，到推進(jìn)關鍵舉措，水利水電集團既從宏觀上引領改革，又鼓勵基層創新，讓項目管理回歸“正途”。2017年，水利水電集團預計實現主營業務收入40億元、利潤3000萬元，按全員1800人計算，人均年産值和利潤分别爲222萬元和1.7萬元。

體制改革，從明晰集團及權屬企業功能(néng)定位改起(qǐ)——

2016年12月，在水利水電集團第一次黨代會(huì)上，許國(guó)柱同志在指出：“集團與權屬企業要實現差異化經(jīng)營，集團總部著(zhe)力發(fā)展總承包總集成(chéng)高端項目建設，各子（分）公司在擴大規模、創優争先、提高效益的基礎上，努力將(jiāng)自己打造成(chéng)爲集團經(jīng)濟支柱和參與高端項目建設的優秀企業。”一言以蔽之，就(jiù)是要推動發(fā)展功能(néng)定位在集團和兩(liǎng)級層面(miàn)精準落地，健全功能(néng)差異化協同發(fā)展新體制。

水利水電集團總部經(jīng)濟的健康發(fā)展，爲實現上述政策意圖打造了新載體。原有水利工程總公司（水利五處）以及新成(chéng)立的總承包公司，作爲總部經(jīng)濟實體納入集團管理，經(jīng)過(guò)努力，已經(jīng)成(chéng)爲承攬集團省外重點項目及運作投融資項目的主體，其中總承包公司正在向(xiàng)項目管理公司職能(néng)過(guò)渡。

今年7月9日，張起(qǐ)翔同志在水利水電集團調研時(shí)強調：“要扶持、扶強、扶大五個工程處，同時(shí)進(jìn)一步尋求差異化，在省外市場開(kāi)發(fā)、PPP項目運作上切實擔負起(qǐ)戰略引領重任。”

建設集團領導的講話，爲水利水電集團實施戰略引領提供了總遵循。體制改革是一個順勢而爲、逐步深化的過(guò)程。勢已形成(chéng)，前路光明。

機制改革，從強化激勵約束機制建設改起(qǐ)——

績效考核打響“當頭炮”。實施全員勞動合同制，推行崗位考核制度，形成(chéng)職工能(néng)進(jìn)能(néng)出、崗位能(néng)上能(néng)下的動态機制。建立健全績效計劃、績效執行、績效評估、績效反饋機制，推進(jìn)績效考核覆蓋所有經(jīng)營主體，建立與崗位匹配、與績效挂鈎的動态薪酬分配制度。

激勵機制吹響“沖鋒号”。薪資結構市場化，調整績效工資比例，充分發(fā)揮二次分配的激勵作用；薪資标準市場化，參照同行業同崗位中等偏上水平确定薪資标準；獎勵措施市場化，出台《市場開(kāi)發(fā)獎勵辦法》《科技創新獎勵辦法》等獎勵政策，輔以榮譽表彰、職位晉升、培訓深造等措施，激發(fā)創新創業的源頭活水。

問責機制敲響“重低音”。強化指标的剛性屬性，未完成(chéng)指标不僅績效受到影響，還(hái)要啓動問責。強化目标責任體系運行，年度重點工作細化分解，時(shí)間表、路線圖、責任人清晰可見，建立督辦總台賬，落實督辦責任制，對(duì)無故拖延或者工作效果不理想的啓動問責。

當“千斤重擔大家挑，人人身上扛指标”走進(jìn)現實，當“行百裡(lǐ)者半九十”形成(chéng)共識，當“見賢思齊，見不賢而内自省也”蔚然成(chéng)風，企業必將(jiāng)奏響和諧奮進(jìn)華美樂章。

人才興企，從改善隊伍結構抓起(qǐ)——

東北人才外流，不論數字真與假，都(dōu)是現實。水利企業多數處于各地市，人才引進(jìn)工作難上加難，再加上曆史原因多年沒(méi)有引進(jìn)人才，技術人才短缺、年齡老化斷檔問題相當嚴重。但事(shì)業總要有人幹，打開(kāi)人才引進(jìn)渠道(dào)迫在眉睫。

成(chéng)立水利水電集團，本身爲吸引人才增加了影響力，在此基礎上，水利水電集團基于大學(xué)畢業生的迫切需求，采取落戶省城、外派工作的方式解決省城戶口的問題，同時(shí)與市場接軌确定新進(jìn)畢業生薪酬标準，确保大學(xué)畢業生引得來、留得住，有幹勁、有奔頭。

2016、2017兩(liǎng)年，水利水電集團共計招收大學(xué)畢業生約150人，從集團外部直接引進(jìn)40人，隊伍規模始終穩定在1800人左右。雖然數量上沒(méi)有大的變化，但學(xué)曆結構、年齡結構和在崗率都(dōu)較劃轉之初有所改善。

聖潔珠穆朗瑪，神奇雅魯藏布，大美雪域高原。2017年初，水利水電集團在新中标的西藏澎波灌區項目，集中安排近20名2016屆大學(xué)畢業生。如今不到一年，他們的臉上多了風的痕迹和“高原紅”，但時(shí)時(shí)綻放的笑容，向(xiàng)我們真誠訴說(shuō)著(zhe)成(chéng)長(cháng)的快樂。他們身兼多職、快速成(chéng)長(cháng)，有的已然成(chéng)爲“師傅級”的人物。

向(xiàng)内挖潛是目前水利水電集團緩解人才壓力的必然選項。兩(liǎng)年來，通過(guò)加強各類培訓、開(kāi)展“一幫一”導師帶徒活動、建立激勵機制等方式，加大人才培養力度；通過(guò)樹立容錯意識和糾偏機制，搭建多元事(shì)業平台，建立暢通情感訴求通道(dào)等方式，體現容才的胸襟、愛才的誠意，在實踐中探索行之有效的聚才良方。

既廣開(kāi)進(jìn)賢之路、廣納天下英才，又向(xiàng)内挖潛、鍛造精英，雖任重道(dào)遠，但惟顯堅毅，不遠的將(jiāng)來，可期人才輩出、人盡其才的全新格局。

創新驅動，從補短闆、打基礎做起(qǐ)——

建設集團“一心兩(liǎng)翼”戰略，“一心”即爲以科技創新爲中心，我們理解，創新驅動發(fā)展戰略已經(jīng)成(chéng)爲建設集團發(fā)展的核心戰略之一。水利水電集團從組建起(qǐ)，就(jiù)把創新驅動發(fā)展戰略列爲“六大戰略”之一，從補短闆、抓基礎做起(qǐ)，一步步集聚創新動能(néng)、凝練創新文化。

财務手工做賬，投标手工做标，線下傳閱文檔……剛剛劃轉的水利企業，似乎與管理現代化距離甚遠。水利水電集團成(chéng)立後(hòu)，以制度建設爲突破口，推行财務電算化、成(chéng)本電算化、OA協同辦公、投标系統、BIM系統一系列現代化管理手段，促進(jìn)流程再造、素質提升、資源優化配置，讓傳統管理手段成(chéng)爲曆史。

科技創新從工藝創新抓起(qǐ)。在全國(guó)首創研發(fā)“渡槽液壓開(kāi)啓自行式模闆系統”，引入數控鋼筋加工設備，開(kāi)展水下混凝土、渠首關鍵技術研究……三年來，多次斬獲國(guó)家級文明工地、省部級優質工程、“龍江杯”優質工程、科技進(jìn)步獎等殊榮，創新集聚新動能(néng)，創新文化彰顯動力。

2016年，水利水電集團獲批建立省級技術中心；今年8月30日，水利水電集團與黑龍江工程學(xué)院簽訂“産學(xué)合作”框架協議，這(zhè)“一縱一橫”，搭建出創新平台的主題框架。

創新之路，本就(jiù)荊棘滿布，于水利水電集團更顯艱難，但方向(xiàng)已明，戰略已定，“起(qǐ)勢”矯健，期待孕育“後(hòu)勢”、形成(chéng)“優勢”。

文化整合創新，從曆史走來、面(miàn)向(xiàng)未來——

與曆史一脈相承。水利企業在60年的發(fā)展曆程中，沉澱了淳樸厚重、艱苦奮鬥的優良傳統，這(zhè)是水利水電集團的文化根脈。

與建設集團一脈相承。“重業績、重公論，能(néng)人有位置、好(hǎo)人不吃虧”的用人文化，“自覺自信、勇于擔當”的責任文化，“厚重自尊、踐諾守信”的誠信文化，“敢爲人先、争創一流”的競争文化，“日清日高、令行禁止”的執行文化……成(chéng)風化人、凝心聚力。

與發(fā)展戰略相輔相成(chéng)。“和合新”企業願景，“企業發(fā)展、員工富裕、幹部成(chéng)長(cháng)、業主滿意”核心價值觀，“質量效益型、創新發(fā)展型”時(shí)代内涵，既是方向(xiàng)，也是目标，更是牽引前行的動力。

《湧流》，一個緻力于統一思想、凝聚民智、展現風采的企業内刊；

“崗位尖兵”，一場頭腦風暴、競相追逐的知識競賽；

“青春正當時(shí)”，一台放飛青春夢想、奉獻青春之我的演講，有詩和遠方；

“市場先鋒”“效益衛士”“水利工匠”，在築夢中書寫出彩人生的典型……

文化沒(méi)有優劣之分，隻求萬衆一心、同舟共濟的特色和認同。水利水電集團企業文化在整合中凝練、在創新中升華，爲企業改革發(fā)展注入不竭動力。

勇擔當——肩負曆史重任，引領企業向(xiàng)前

建設集團“十三五”規劃的制定實施，開(kāi)啓了企業發(fā)展新階段。這(zhè)是一項系統工程，需要總體設計、統籌協調、整體推進(jìn)、督促落實，需要更大的勇氣和智慧、更有力的措施和辦法。

堅持黨的領導，加強黨的建設是國(guó)有企業的“根”和“魂”——

2016年11月16日，在建設集團加強黨的建設工作會(huì)議上，張起(qǐ)翔同志強調：“我們必須牢牢抓住國(guó)有企業的‘根’和‘魂’，才能(néng)切實把建設集團做強做優做大，把‘十三五’規劃執行好(hǎo)，才能(néng)達到成(chéng)爲中央提出的‘六個重要力量’的要求。”

黨的領導不是抽象的。水利水電集團黨委堅持統籌全局、協調各方，企業“十三五”規劃、發(fā)展戰略、深化改革以及“三重一大”等重要經(jīng)營管理事(shì)項，均由黨委集體讨論決策，落實“前置程序”要求。

黨的領導有體制機制保障。黨委堅持“把方向(xiàng)、管大局、重承諾、保落實”的功能(néng)定位，把黨建工作要求寫入公司章程，加強對(duì)職代會(huì)的領導，強化紀檢監督，黨的領導在實踐中不斷強化。

全面(miàn)從嚴治黨向(xiàng)基層延伸。“圍繞生産經(jīng)營中心不偏離，一切從實際出發(fā)，促進(jìn)企業提質增效”是水利水電集團加強黨的建設的總體要求。過(guò)去的三年，是思想政治建設不斷深入的三年。“兩(liǎng)學(xué)一做”學(xué)習教育深入開(kāi)展，黨員學(xué)習教育、領導幹部講黨課、組織生活形成(chéng)長(cháng)效機制，黨員的黨性觀念、黨員意識、理論素養顯著增強。

過(guò)去的三年，是幹部隊伍建設取得積極進(jìn)展的三年。班子建設突出團結、擔當盡責，注重溝通、融合和分享，推動發(fā)展能(néng)力顯著提升。民主集中制很好(hǎo)落實，“大事(shì)講原則，小事(shì)講風格”，企業領導者的黨性修養和道(dào)德品質得到鍛煉。持之以恒貫徹中央“八項規定”精神，馳而不息遏制“四風”反彈，領導班子和領導幹部作風持續轉變。《中層幹部選拔任用管理辦法》率先制定實施，人才繼任者重大工程同步推進(jìn)，幹部隊伍老化斷檔的問題有所緩解。

過(guò)去的三年，是基層黨組織建設夯實基礎的三年。基層黨組織調研排查工作先行推進(jìn)，确保支部建在項目上。建立更加統一規範的項目黨建思想政治工作制度和體系，廣泛開(kāi)展黨員責任區、黨員先鋒崗、創優争先等主題活動，有力促進(jìn)企業生産經(jīng)營中心工作。加強宣傳工作，開(kāi)通網站、微信平台，出版《湧流》刊物，新聞輿論傳播引導力增強。

過(guò)去的三年，是企業風氣顯著好(hǎo)轉的三年。“三嚴三實”專題教育、“兩(liǎng)學(xué)一做”學(xué)習教育取得豐碩成(chéng)果，學(xué)習型黨組織建設紮實推進(jìn)，黨的建設科學(xué)化水平明顯提升。用人文化得到認同，權屬各級黨組織換屆規範嚴謹、順利完成(chéng)，營造了風清氣正的用人環境，集團上下形成(chéng)了心齊、氣順、勁足、風正的大好(hǎo)局面(miàn)。

過(guò)去的三年，是黨風廉政建設不斷深入的三年。集團黨委堅持黨要管黨、從嚴治黨的方針，嚴格落實黨風廉政建設責任制，完善懲治和預防腐敗體系，不斷推進(jìn)黨風廉政建設。完善了企業領導幹部述職述廉、紀委黨風廉潔談話等規章制度,基本形成(chéng)了企業反腐倡廉工作的制度框架體系。

堅持問題導向(xiàng)，善于在抓主要矛盾中攻堅克難、推進(jìn)發(fā)展——

增強問題意識、堅持問題導向(xiàng)，就(jiù)是承認矛盾的普遍性、客觀性，就(jiù)是要善于把認識和化解矛盾作爲打開(kāi)工作局面(miàn)的突破口。

水利水電集團2016年工作會(huì)議提出的五個方面(miàn)問題，警醒意義重大。一是産業結構單一、産業鏈單薄；區域市場局限于省内，抵禦市場風險能(néng)力弱。二是企業體制不順、機制不活。三是管理模式、方法和手段落後(hòu)，管理相對(duì)粗放，治理能(néng)力亟待提升。四是人才隊伍建設問題突出，有效解決任重道(dào)遠。五是隊伍存在思想解放不夠、學(xué)習能(néng)力不強、幹事(shì)能(néng)力不足的短闆。

奔著(zhe)問題去，就(jiù)要奔著(zhe)這(zhè)些最棘手、最關鍵、最複雜的問題去。三年來，水利水電集團圍繞這(zhè)些問題定戰略方針、定政策措施，在一些領域和環節取得了突破和進(jìn)展。當然，也個别存在“病竈”找的不準，“手術刀”下的不果斷，“手術”不成(chéng)功的問題，需要再謀劃、狠落實。

奔著(zhe)問題去，關鍵是用好(hǎo)辯證法，提高駕馭複雜局面(miàn)、處理複雜問題的本領。水利水電集團在改革發(fā)展中所面(miàn)對(duì)的，許多是“兩(liǎng)難”的問題，比如改革和穩定的關系問題，比如新舊思維碰撞的問題，比如整體提高收入和差異化分配的關系問題，比如企業同質化和重新調整功能(néng)定位的角力問題，這(zhè)都(dōu)要求管理者辯證思考問題，處理好(hǎo)破與立、穩與進(jìn)等一系列對(duì)立統一關系。

堅持群衆路線，解決好(hǎo)依靠誰、爲了誰的問題——

群衆創造曆史，是真正的英雄，這(zhè)是曆史唯物主義的核心觀點。水利水電集團把解決好(hǎo)關系職工群衆最關心最直接最現實的問題，以及不斷保障和改善民生作爲做好(hǎo)一切工作的出發(fā)點和落腳點。

重承諾，徙木立信。水利企業劃轉之初，水利水電集團承諾的拖欠水利企業領導班子年薪問題、大集體改制的問題、償還(hái)社保拖欠的問題、水利物資總公司職工安置等曆史遺留問題，均得到妥善解決。

惠民生，履職盡責。水利水電集團組建後(hòu)，把改善民生作爲一件大事(shì)，既是履行企業責任的必須，又是激發(fā)幹部職工動力的關鍵舉措。三年來，職工工資年均增長(cháng)16%，“五險一金”普及并全額繳納。以職代會(huì)、調研、座談及信訪爲主的職工訴求渠道(dào)保持暢通，傾聽職工訴求，回應職工關切。弱勢群體幫扶、節日走訪慰問形成(chéng)長(cháng)效機制。民生工作具體實在，越來越多的發(fā)展成(chéng)果惠及全體職工，職工獲得感顯著增強。

三年來，水利水電集團用于解決曆史遺留問題及民生保障資金超過(guò)7000萬元，體現了發(fā)展爲了職工、發(fā)展依靠職工、發(fā)展成(chéng)果由職工共享的價值理念。

堅持勇于擔當，站在更高起(qǐ)點謀劃和推進(jìn)企業發(fā)展——

今年7月9日，張起(qǐ)翔同志在水利水電集團調研時(shí)強調：“水利水電集團在要進(jìn)一步謀劃和完善全面(miàn)深化改革發(fā)展戰略構思和頂層設計。”9月9日，張起(qǐ)翔同志在參加水利水電集團作風整頓專題民主生活會(huì)上指出：要增強“六個意識”——危機意識、發(fā)展意識、大局意識、人才意識、擔當意識、宗旨意識。

“水利水電集團要堅持把自身發(fā)展放在建設集團‘大盤子’中考慮，進(jìn)一步增強緊迫感和危機感。”許國(guó)柱同志在民主生活會(huì)的總結講話中強調。

水利水電集團意識到，結構調整、轉型升級，是企業必須跨過(guò)的坎、必須闖過(guò)的關。問題不等人，機遇也不等人。今天不以改革促發(fā)展，明天將(jiāng)面(miàn)臨更大的痛苦。特别是在域外市場開(kāi)發(fā)和投融資上，在深化體制機制改革上，必須有一股放開(kāi)手腳、沖破羁絆的闖勁，迎難而上、愈難愈進(jìn)。

水利水電集團意識到，有的改革措施，會(huì)達不到預期效果；有的嘗試，還(hái)會(huì)失敗，另外現在所做的努力，可能(néng)需要一段時(shí)間才能(néng)感知其意義，但愈是艱險，愈見爲政者的擔當。就(jiù)是要有“功成(chéng)不必在我”的胸懷，有“咬定青山不放松”的韌勁，切實擔負起(qǐ)企業和職工賦予的曆史責任。

今年10月，黨的十九大將(jiāng)勝利召開(kāi)。水利水電集團將(jiāng)牢固樹立“六個意識”，站在更高起(qǐ)點謀劃和推進(jìn)水利水電集團改革發(fā)展，在建設集團的堅強領導下擔當盡責、創優争先，在新時(shí)代的浪潮中銳意進(jìn)取、昂揚奮進(jìn)，以優異的成(chéng)績向(xiàng)黨的十九大獻禮。